Leren van..
Waarom is het culturele aanbod in een land met bijna duizend musea en honderden theaters toch een eenheidsworst? Dat heeft met het gebrek aan vernieuwingsdrang van een groot deel van de culturele sector te maken, wat tot kopieergedrag en archaïsche situaties leidt. Dit werkt vervolgens weer eenvormigheid in de hand. Culturele instellingen in Nederland worden in toenemende mate vergaarbakken vol tegenstrijdige belangen. Als publieke voorzieningen dienen zij zich volledig in dienst te stellen van het collectieve belang, maar in een sterk gefragmenteerde samenleving levert dit rare conflicten op. Het is moeilijk kiezen tussen artistieke aspiraties, maatschappelijke idealen en economische belangen. Om al deze belangen in evenwicht te houden hebben culturele organisaties zich met hun besluitenloosheid in een pijnlijke spagaat gemanoeuvreerd. Om te kunnen functioneren als motoren van vernieuwing op artistiek en maatschappelijk vlak doen ze er verstandig aan om duidelijke keuzes te maken met betrekking tot het beoogde aanbod en publieksbereik. Wat dat betreft valt er nog veel te leren. Van winkels en andere bedrijven bijvoorbeeld, die met dynamische winkelformules en geraffineerde productdifferentiaties successen boeken.
Om de culturele sector te vergelijken met iets als de detailhandel lijkt misschien wat willekeurig, maar het kan mogelijk wel een denkkader bieden voor de worsteling van musea en theaters in dit land. De afgelopen jaren heeft winkelend Nederland een aantal tegenovergestelde bewegingen gezien. Aan de ene kant hebben overnames, schaalvergrotingen en prijsverlagingen voor een ware strijd tussen supermarkten gezorgd. Aan de andere kant heeft een toenemende bezorgdheid om het milieu en de kwaliteit van consumptiegoederen ertoe geleid dat speciaalzaken en biologische winkels aan populariteit hebben gewonnen. Veel theaters en musea zijn nu nog te vergelijken met de meest middelmatige supermarkt, waar vooral een breed assortiment en massaconsumptie de prioriteit hebben. Maar als ze zich echt om de kwaliteit van het aanbod en de verlangens van de klant zouden bekommeren, dan kunnen ze zich even geliefd maken als de kroeg op de hoek of het speciale adresje waar mensen voor omrijden. Daarvoor moeten theater- en museumdirecteuren zich wel aan drie eeuwenoude handelswijsheden houden:
1. Schoenmaker blijf bij je leest: richt je niet op alles en iedereen, maar kies voor bepaalde kunstvormen en marktsegmenten die de meeste kansen bieden voor je ontwikkeling. Doe vooral geen wezensvreemde dingen om nieuwe doelgroepen te bereiken;
2. Eerlijkheid duurt het langst: net als de keurslager die je haarfijn kan uitleggen waar zijn vleeswaren vandaan komen, zouden kunstinstellingen veel vaker moeten uitkomen voor de achtergrond van de inhoudelijke (programma)keuzes die ze maken;
3. De kost gaat voor de baat uit: zoals bedrijven veel geld steken in productinnovaties, zouden culturele instellingen (en hun financiers) moeten durven investeren in research & development, waardoor experimenten met nieuw aanbod mogelijk worden.
Veel kansen zijn er ook om een deel van de taken van een andere organisatie over te nemen. Dit zou bijvoorbeeld kunnen betekenen dat culturele instellingen een deel van het lesprogramma van universiteiten voor hun rekening zouden nemen. Of denk ook aan kranten en televisieomroepen van wie de redactie gebruikmaakt van de specifieke kennis van kunstinstellingen.
Vooralsnog brengt het merendeel van de theaters een jammerlijke potporie op de planken, van volkszangers en amateurkoren tot experimentele dans en kamermuziek. Musea tonen nog steeds veenlijken naast hedendaagse kunst en vormgeving. Bij gebrek aan handelsgeest begaan zijn ze net als veel speculanten Oost-Indisch doof en trekken ze zich niks van aan van die andere economische stelregel: ‘in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst’.
Michiel van Iersel, 4 april 2007
Related posts: MuseumLab online // Museums and the Web // Wikimuseum // Rijksmuseum Schiphol // Olafur Eliasson in het NAi op Archined //